Immer in Bewegung bleiben für die Kunden

Mensch und Meinung

Für die Digitalisierung gewappnet

Die Digitalisierung verändert alles, natürlich gerade auch die Softwareentwicklung selbst. Um neue Herausforderungen zu meistern, braucht es neue Methoden. Bei der AOK Systems beschäftigt man sich daher intensiv mit Agilität. Einfach übersetzt heißt das beweglich oder flexibel, aber dahinter verbirgt sich viel mehr. Apple, Google, Facebook, Amazon und Tausende andere Softwarefirmen verändern unsere Welt grundlegend mit ihren innovativen Produkten. Nicht nur weil diese so innovativ sind, sondern weil sie relativ schnell und mit einem hohen Qualitätsanspruch entwickelt werden. Wenn es Fehler gibt, ist das auch kein Beinbruch, sondern nur eine neue Herausforderung. Danach ist man schlauer und besser. Fehler zu machen, daraus zu lernen, um besser zu werden, ist quasi das Mantra von Silicon Valley. Das Konzept, das hinter diesem Selbstverständnis steht, heißt Agilität. Im Jahr 2001 wurden der Begriff und die dazugehörige Management-Philosophie erstmals von führenden Entwicklern als „Agiles Manifest“ formuliert. Der Kernsatz des Manifestes lautet: „Wir entdecken bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und andere dabei unterstützen.“ Menschen und Interaktionen sind dabei wichtiger als Prozesse und Werkzeuge, funktionierende Software wichtiger als umfassende Dokumentationen, Zusammenarbeit mit dem Kunden wichtiger als Vertragsverhandlungen und Reagieren auf Veränderung wichtiger als das Befolgen eines Plans – was jedoch nicht bedeutet, dass es in agilen Projekten keine Pläne oder keine Dokumentationen gibt. Auf den Punkt gebracht: Agile Methoden beschäftigen sich mehr mit dem Menschen als mit der bloßen Mechanik.

Agilität ist ein Zustand
Auch die AOK Systems testet und nutzt seit einigen Jahren Chancen und Einsatzgebiete von agilen Methoden in der Softwareentwicklung. „In der GKV sind heute ganz andere Softwareprodukte erforderlich. Das klassische oscare® ist eine komplexe und gut funktionierende Umsetzung des SGB in digitale Prozesse. Jetzt geht die GKV online, arbeitet mit Apps, bietet Plattformen und Portale an, und unsere Kunden erwarten von uns mehr Flexibilität und eine stärkere Ausrichtung an ihren Wünschen – das erfordert eine neue Herangehensweise“, sagt Volker Gutberlet aus der Stabsstelle Projekte, Methoden und Testmanagement bei der AOK Systems. Er hat vor etwa drei Jahren erstmals erfolgreich mit agilen Methoden beim Projekt „Interessengemeinschaft Hausarztzentrierte Versorgung“ (IG HZV) gearbeitet. Aber: „Nicht der Einsatz agiler Methoden führt zu Agilität. Sondern: Agilität führt zum Einsatz agiler Methoden“, bekräftigt Gutberlet. „Ein agiles Unternehmen ist kein Ziel, sondern ein Zustand.“ Es gibt verschiedene agile Methoden, die auch schon bei der AOK Systems im Einsatz sind.

Fehler machen besser

Durch Kreativmethoden besser werden

Sehr intensiv wird Design Thinking verwendet. Seit 2015 spielt Design Thinking eine wichtige Rolle im Konzeptions- und Innovationsprozess der AOK Systems. Elementare Bestandteile der Methode sind die frühe Einbindung der Nutzer und deren ausführliches Testen von Prototypen, um eine größere Nutzerzentrierung zu erreichen. Die Design-Thinking-Workshops mit den Mitarbeitern der Kunden bilden den Rahmen dafür. Durch die Einbindung in den Entwicklungsprozess und das frühe Kundenfeedback können Konzepte weiter verbessert und so lange verfeinert werden, bis ein optimales, nutzerorientiertes Produkt entsteht. Durch den sich schrittweise immer wiederholenden Prozess auch unter dem Motto „Fail early and often“ werden die Annahmen immer wieder geprüft und durch die Rückmeldung von Testern aus dem Kundenkreis die gefundenen Lösungsansätze systematisch verbessert. Ziel sind Produkte, die Kundenbedürfnisse optimal erfüllen.

Pull statt push
Eine weitere Methode, die bei der AOK Systems zum Einsatz kommt und derzeit zum Beispiel vom KC Leistungen verwendet wird, nennt sich Kanban. Toyota entwickelte dieses Produktionsprinzip schon 1947 und schaffte es damit bis an die Weltspitze. Die Grundidee ist simpel: Falls Zwischenerzeugnisse im Prozess unter eine definierte Anzahl sinken, wird dem vorgelagerten Produktionsschritt signalisiert, dass er nachproduzieren soll. Hierfür wird eine Signalkarte verwendet. „Kan“ bedeutet sehen, „ban“ Tafel oder Brett. 2007 übertrug David J. Anderson Kanban auf die IT-Entwicklung und nutzte dafür Erkenntnisse der Engpass-Theorie und der flussbasierten Produktentwicklung. Ganz wichtig bei der Methode ist ein Board oder eine Tafel – in elektronischer oder physischer Form –, an der die noch ausstehenden Aufgaben hängen. Pull statt push – Aufgaben werden nicht mehr zugewiesen, sondern eigenverantwortlich von den Teammitgliedern übernommen, sobald sie Kapazitäten frei haben. Im KC Leistungen sind dies etwa die eingegangenen SUDs. Ziel von Kanban ist es, eine größere Transparenz des Arbeitsprozesses zu schaffen, Probleme oder Engpässe schnell sichtbar zu machen, parallele Arbeit zu limitieren und dadurch Überlastung zu reduzieren. Gleichzeitig erhöht sich die Qualität und die Durchlaufzeit verringert sich. „Das alles stärkt insgesamt die Kundenzufriedenheit und verbessert die Selbstorganisation im Team. Das funktioniert aber nur, wenn alle Teammitglieder eingebunden sind und ein grundsätzliches Vertrauen in die Mitarbeiter vorhanden ist“, so Gutberlet. Und dann heißt es: Stop starting, start finishing.

Innovation macht erfolgreich
Wenn die AOK Systems im Wettbewerb bestehen will, braucht sie innovative Produkte und hoch motivierte Mitarbeiter. Kompetenter Nachwuchs ist in Zeiten des demografischen Wandels dünn gesät. „In Bewerbungsgesprächen fragen junge Entwickler ganz gezielt, welche agilen Methoden und Frameworks wir einsetzen“, erzählt Gutberlet. Ein Framework, das mehr als alle anderen für Agilität steht, ist Scrum – das Gedränge. Scrum ist besonders für die Entwicklung, Auslieferung und Erhaltung komplexer Produkte geeignet, bei denen nicht von Anfang an im Detail klar ist, wie sie letztendlich aussehen sollen. Crossfunktionale Teams aus fünf bis neun Mitarbeitern organisieren sich dabei selbst. Sie arbeiten am besten alle im gleichen Raum und im Entwicklungsteam gibt es keinen Leiter, dafür die zusätzlichen Rollen „Scrum Master“ und „Product Owner“. Der „Scrum Master“ agiert als eine Art Coach für das Team, achtet auf die Einhaltung des Scrum-Prozesses und hilft dem Team, Blockaden und Probleme, die es aufhalten, zu lösen. Der „Product Owner“ lenkt die Produktentwicklung sowie pflegt und priorisiert eine Liste der dafür benötigten Anforderungen – gibt dem Team jedoch nicht vor, wie diese umzusetzen sind. In der Regel stellt der „Product Owner“ die Schnittstelle zum Kunden dar, es kann jedoch auch sinnvoll sein, dass der Kunde diese Rolle einnimmt. Unabhängig davon ist der Kunde anhand von User Stories, Tests und Reviews permanent eingebunden.

Auch die Kunden sind gefordert

Gemeinsam zum guten Produkt

Die AOK Systems ist bestrebt, die Vorteile von Scrum optimal zu nutzen: Das Framework kommt immer dann zum Einsatz, wenn die Aufgabe und das geplante Vorgehen dieses ermöglichen. Sind die Rahmenbedingungen nicht optimal für den Einsatz, werden gegebenenfalls nur einzelne Elemente genutzt. „Allerdings arbeiten wir daran, agile Methoden und Frameworks dort vollumfänglich umzusetzen, wo es passt“, bekräftigt Gutberlet. Das Ergebnis ist eine höhere Qualität des Endproduktes, die auch von den Kunden deutlich wahrgenommen wird. „Diese sind zukünftig mehr gefordert, da sie intensiv in den Entwicklungsprozess eingebunden sind. Dafür bekommen sie allerdings schneller das passende Softwareprodukt“, verspricht Volker Gutberlet.